Fondée par Tadashi Yanai, l’enseigne mise sur une offre limitée de modèles écoulés en très grandes quantités, afin de s’imposer face aux acteurs du Vieux continent, où la dynamique des ventes apparaît déjà prometteuse.
« Nous sommes parfaitement positionnés pour l’air du temps ». C’est en ces termes que John Jay, président de la création mondiale chez Uniqlo, défend auprès du Financial Times (FT) la stratégie d’expansion de la marque.
Née dans le Japon des années 1990-2000, marqué par la déflation, l’entreprise, propriété de Fast Retailing — premier distributeur de mode en Asie —, ambitionne désormais de s’imposer comme un acteur majeur en Amérique du Nord et en Europe.
La dynamique actuelle du groupe sur ces marchés alimente l’optimisme. Les ventes en Europe et en Amérique du Nord ont plus que triplé depuis 2021, et Uniqlo représente aujourd’hui plus de 85% du chiffre d’affaires de sa maison mère, selon les données du FT.
Si l’objectif de 3 900 milliards de yens (24,1 milliards de dollars) se confirme cette année, le groupe japonais se rapprochera de H&M, avant de viser Inditex, propriétaire de Zara et leader mondial du secteur.
Un modèle économique à contre-courant de la fast fashion
La force d’Uniqlo repose sur une stratégie à rebours de celle de ses concurrents occidentaux et chinois. Là où Zara renouvelle ses collections toutes les deux semaines et où Shein en lance des milliers chaque jour, la marque japonaise introduit environ 800 nouveaux modèles par an, dont la moitié est actualisée tous les six mois.
Cette approche maîtrisée lui permet d’écouler jusqu’à un million d’exemplaires d’un même T-shirt, contre moins de 100 000 pour un article typique de fast fashion. Un levier puissant pour réaliser des économies d’échelle sur les matières premières et la production.
Ce concept, baptisé en interne LifeWear, doit désormais séduire des consommateurs occidentaux aux habitudes distinctes, dans un environnement où le commerce en ligne pèse fortement sur les décisions d’achat.
Autre atout clé : le partenariat stratégique noué dès 2000 avec le groupe japonais Toray, à l’origine de textiles techniques comme le Heattech — capable de transformer l’humidité en chaleur — ou encore l’AIRism.
Les risques inhérents à l’expansion
Cette maîtrise des fibres permet à Uniqlo de proposer des vêtements durables et accessibles, capables de rivaliser avec des marques spécialisées comme Patagonia.
« La qualité est non négociable pour nous. Il est facile de fabriquer un pull en cachemire de haute qualité à 900 dollars. C’est autre chose à 100 dollars, et de continuer à améliorer ce produit au fil du temps », vante John Jay.
Mais la conquête des marchés occidentaux, où l’enseigne prévoit d’ouvrir 40 magasins par an, comporte des risques. Ses débuts à Londres et à New York, dans les années 2000, avaient d’ailleurs comme le rapporte le Financial Times, déçu avant que la marque n’ajuste sa stratégie avec des collections de designers et des centres de recherche régionaux.
« Les États-Unis, en particulier, sont un cimetière pour de nombreuses marques internationales qui ont tenté de s’y imposer », affirme Achim Berg, fondateur et directeur général du think tank FashionSights, cité par le magazine britannique.
Enfin, l’avenir du groupe dépendra largement de sa capacité à préparer l’après-Tadashi Yanai. Âgé de 77 ans et devenu l’homme le plus riche du Japon, le fondateur n’a pas désigné de successeur, un flou que certains dirigeants historiques du groupe jugent plus risqué que la concurrence elle-même.